IMPLEMENTANDO LAS 5S

¿Qué son las 5 S? Las 5s es un programa de implementación en la forma de operación rutinaria que establece ambientes limpios, ordenados, agradables y seguros en el trabajo o casa. Este programa originario del Japón se ha extendido y ha sido adoptado por muchas empresas que han visto mejorada su gestión, mejorada la estancia en los puestos de trabajo, motivados a sus trabajadores, aumentado la seguridad y disminuido las condiciones de riesgo producto del orden imperante.  En  Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”. Las Iniciales de las 5  S:

JAPONES Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke	CASTELLANO Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S? Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de: Calidad. Eliminación de Tiempos Muertos. Reducción de Costos. La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta  es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo. Resultado de Aplicación de las 5 S Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicación de 3 primeras S :             -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.             -Reducción del 70% del número de accidentes.             -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.             -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas. ¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S? La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS. Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: Menos productos defectuosos. Menos averías. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados inútiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas. Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos: Más espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperación y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES	DESPUES

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte) Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificación y Descarte Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación. Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué debemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué debemos vender? Otra buena práctica sería,  colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada. Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a  las peguntas sobre Clasificación y Descarte: ¿Qué podemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro   departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué podemos vender?

SEITON (Organización) La 2da S La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas: Menor necesidad de controles de stock y producción. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. Menor tiempo de búsqueda de aquello que    nos hace falta. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno de capital. Aumenta la productividad de las máquinas y personas. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las  siguientes preguntas: ¿Es posible reducir el stock de esta cosa? ¿Esto es necesario que esté a mano? ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? Y por último hay que tener en claro que: Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos. Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización: ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos? ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano? ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros? Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?

SEISO (Limpieza) : La 3° S La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca  será real. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces Facilita la venta del producto. Evita pérdidas y daños materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos: Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. No debe tirarse nada al suelo No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza: ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”? ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre? ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello? ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza? SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el  problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Instrucciones y procedimientos de trabajo. Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: - Deben ser visibles a cierta distancia. - Deben colocarse en los sitios adecuados. - Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento. - Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable. Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización: ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan? ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene? En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable? En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera? SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema. No dudes más Tu puedes cambiar tu lugar de trabajo en el mejor lugar de vida para ti.

Autor:
Sr. Justo Rosas D.

VARIABLES PSICOLOGICAS QUE AFECTAN LA OCURRENCIA DE ACCIDENTES

Siendo consecuente con las reiteradas estadísticas que señalan que alrededor de un 80% de los accidentes son causados por acciones (conductas) inseguras, es que entonces me referiré a algunos factores que intervienen en su ocurrencia, desde el punto de vista del trabajador como persona.

La conducta es el resultado de una serie de interpretaciones, decisiones, motivaciones y deseos que una persona tiene con respecto a su entorno. A través de las conductas interactuamos con los demás y hacemos posible conseguir lo que deseamos. El trabajo, desde este punto de vista, es un “conductuar” coordinado, bajo estándares, que nos permite ser parte de organizaciones eficientes y cumplir las metas por las que somos retribuidos.

Una conducta de riesgo se escapa de lo estandarizado. Lo más ocurrente es pensar que un trabajador se accidenta porque ha realizado conductas fuera de norma o de procedimiento. Sin embargo esta simple deducción no nos conduce a las causas subyacentes del por qué el sujeto se aleja del procedimiento y prefiere actuar de manera temeraria y muchas veces irresponsables. Esta limitante en el análisis restringe las posibilidades de acción que se podrían hacer para prevenir accidentes futuros. Existen factores psicológicos y sociales (entre otros) que participan en la ocurrencia de accidentes y que son parte de un modelo psicológico de prevención que construyo a partir de las experiencias y estadísticas recogidas en distintas asesorías y cursos. Entre los principales factores psicológicos podemos nombrar los siguientes: Idea o imagen sobrevalorada de las propias habilidades y la sensación de invulnerabilidad frente al peligro por desconocimiento o incredulidad. Un control ineficiente de las propias emociones. La facilidad de pasar de un estado de suma pasividad a la ira al menor estimulo. Una baja autoestima por dos razones, primero, porque los eventuales accidentes que le pueden ocurrir son “merecidos” y segundo, porque evita una actitud proactiva frente a los riesgos que pueden afectar a su propia integridad. Baja capacidad para mantener la concentración en una tarea. Bajos niveles de tolerancia al trabajo bajo presión o de alta exigencia. La sensación muchas veces reforzada de que el control de mis conductas y su ajuste a la norma debe realizarlo un externo (supervisor, jefe directo, otro) ya que yo no soy responsable de ello. Un trabajador con un locus de control interno es responsable de sus actos y no solo se ajusta a las normas, sino que participa de su creación y de su difusión. Un constante estado de ánimo depresivo, irregular o visiblemente alterado. Una estructura de personalidad limítrofe o rasgos psicopáticos encubiertos. El CI del trabajador, ya que mientras más bajo, mayor probabilidad de que cometa actos imprudentes.

Un plan de intervención para estos factores se puede implementar en dos momentos: previo a la contratación y post contratación. Previo a la contratación: en esta instancia el proceso de selección tiene un rol fundamental, ya que debiera, basándose en indicadores psicológicos, en las descripciones de cada cargo y en los valores organizacionales poder ser un filtro efectivo para el descarte de personas con un perfil propicio a los

accidentes. Esto es un fuerte desafío organizacional, ya que requiere que la empresa tenga identificados los riesgos de cada puesto de trabajo, se levanten las competencias o habilidades requeridas para un buen desempeño y se cuente con personal calificado y un proceso serio y eficiente para seleccionar al personal. Post contratación: se debe asegurar que los supervisores no solo sean buenos jefes, sino que sean capaces de identificar las conductas sintomáticas (que revelan estos factores) a diario o a través de un monitoreo sistemático de dichos factores realizado por un equipo interno e empresa externa para modificar las labores del empleado, sacarlo de tareas riesgosas, supervisarlo más directamente o asignar un tutor, entre otros. Si bien cada empresa ha implementado medidas distintas, nunca se debe dejar de lado la creación de redes de apoyo o terapias dependiendo de los niveles identificados. Entre los principales factores sociales podemos nombrar los siguientes: Baja o nula aceptación grupal del trabajador por parte de sus pares más cercanos, cuadrilla, turno o departamento. Alto nivel de endeudamiento en casas comerciales, bancos u otros. Problemas familiares tales como hijos condicionales en el colegio, consumo de drogas o rebeldía constante; problemas conyugales; familiares con enfermedades catastróficas, otros relacionados. Conductas sociales basadas en prejuicios que impidan un normal desarrollo de sus relaciones interpersonales dentro de la empresa (por ejemplo racismo, clasismo, otras) Nivel educacional del trabajador. Alta permeabilidad a ser influenciado por otros, principalmente en aspectos negativos en su propia seguridad. El nivel de identificación que el trabajador tiene con la empresa y a los valores organizacionales. Un plan de intervención frente a estos factores sociales debiera estar sustentado por un monitoreo constante (cada 3 meses, por ejemplo) que permitiera implementar medidas como: capacitación en administración del presupuesto familiar, uso de extintores y primeros auxilios a las familias de los trabajadores; Jornadas de reflexión que incluya distintos estamentos (jefes, gerentes, trabajadores, otros) ; una estructura organizacional que permita mayor participación a través del enriquecimiento de las tareas individuales y grupales, entre otras medidas. Una metodología fácil de implementar es disponer de un conjunto organizado y preciso de los factores psicológicos, sociales, médicos, organizacionales, de normas, legales y otros que pudieran estar amenazando la seguridad de nuestros trabajadores, transformarlos en indicadores factibles a identificar en los trabajadores, clasificándolos en Verde (baja), amarillo (media) y Rojo (alta) según la probabilidad de que se accidenten. El detalle de esta metodología se puede traducir en el siguiente esquema, cuyos pasos describiré a continuación del mismo:

Identificar factores: para saber “que medir” debemos hacer un análisis diagnóstico que incluye una revisión de los valores organizacionales, las prácticas y normas relacionadas con la prevención, junto a un análisis de los puestos de trabajo, en cuanto a habilidades específicas requeridas y los riesgos asociados. Como resultado se origina una lista de factores susceptibles a ser medidos y que son “hechos a la medida” para cada empresa en particular. Levantar información: los factores identificados se estructuran en un formato de encuesta o de entrevista, dependiendo del caso, originando el instrumento con el que levantaremos la información.

Los encargados del proceso, internos o externos especialistas y familiarizados con la metodología organizan jornadas de información (socialización del proceso), levantamiento en terreno en plazos que varían según las unidades a medir (si es la empresa por completo, o solo una unidad o departamento). Los datos recogidos son organizados en bases de datos o tablas que permiten analizar y planificar acciones correctivas tendientes a mejorar dichos factores. Implementar acciones: esta fase requiere sobretodo del compromiso organizacional de los Gerentes y jefaturas correspondientes, ya que significa llevar a cabo acciones de capacitación, rotación, reestructuración organizacional, cambio de jornadas u otros. Monitorear resultados: las actividades deben ser medibles en cuanto a los objetivos que persiguen, y como estas contribuyen a disminuir la cantidad de conductas de riesgo observadas en los trabajadores. La observación sistemática de conductas, indicadores de accidentes, estudios de clima de seguridad (como el clima laboral pero más específico) y focus group entre otras acciones nos orientan acerca de los avances o retrocesos del plan. Como se ve en la figura, la intervención bajo este modelo teórico no acaba con el monitoreo de resultados, sino que es un proceso constante que se adecua a los constantes cambios personales, sociales y organizacionales inherentes a los sistemas.

Autor:
Kurt Goldman Zuloaga.
Psicólogo Organizacional
Master© en Dirección de Recursos Humanos.

UN ESTUDIO AFIRMA QUE LA SOBRECARGA DE EMAILS EN EL TRABAJO AUMENTA EL ESTRÉS

El correo no deseado ("spam"), las "newsletters" o mensajes que se reciben por suscripción, los emails abusivos o los mensajes electrónicos internos contribuyen a la saturación de los trabajadores

"El exceso de emails y de información en general acarrea riesgos sociales y psíquicos para los empleados y empobrece a la empresa", indicó en una entrevista telefónica la profesora responsable de la investigación, Caroline Sauvajol-Rialland.

El exceso de correos electrónicos que se gestiona en las empresas está relacionado con un incremento de estrés de los trabajadores, así como con la pérdida de productividad de las compañías, alerta un estudio elaborado por la Universidad Católica de Lovaina, en Bélgica.     

El correo no deseado ("spam"), las "newsletters" o mensajes que se reciben por suscripción, los emails abusivos o los mensajes electrónicos internos contribuyen a la saturación de los trabajadores que, al llegar cada día a la oficina, tienen que gestionar toda esa información.

La investigadora advierte de que el fenómeno de la "infobesidad", término popularizado en 1970 por el escritor estadounidense Alvin Toffler en su novela de "Future Shock", supone una amenaza tanto para la calidad de vida de los trabajadores como para la viabilidad de las empresas.

Según Sauvajol-Rialland, más del 90 % de las personas con responsabilidades en las empresas cree que el flujo de información que gestionan es excesivo, en tanto que el 70 % admite que está saturado por los datos que maneja.

La "sobrecarga de información" provoca además interrupciones cada 7 minutos aproximadamente, y cada trabajador emplea el 30 % de su jornada laboral en atender las llamadas o los emails, que cada vez exigen más inmediatez a la hora de responderlos, de manera que el propio empleado contribuye también a incrementar el exceso de intercambio de información, explicó la investigadora.

"Si un trabajador pasa tanto tiempo gestionando los mensajes, esa actividad puede llegar a superponerse a la actividad principal de la empresa, la actividad productiva", indicó.

En ese momento, las nuevas tecnologías, creadas para gestionar de manera más simple y eficaz el flujo de información, estarían teniendo el efecto contrario. "Es paradójico", admitió.

Ante la cada vez mayor cantidad de información electrónica que deben tramitar los trabajadores (recordó que el volumen de información digital se duplica cada cuatro años), los responsables de derechos humanos, los sindicatos o los expertos en prevención de riesgos laborales empiezan a tener en cuenta el problema.

"Algunas empresas imparten formación especial a sus trabajadores sobre cómo utilizar las nuevas tecnologías de manera eficiente para gestionar la información", señaló Sauvajol-Rialland.

Algunas, incluso, han llegado a proponer que no se puedan recibir correos electrónicos por la tarde, cuando la jornada laboral ha concluido.

"Hay que reconocer el derecho al descanso", afirmó la investigadora, y aseguró que el uso por parte de los empleados del computador portátil u otros dispositivos móviles para recibir mensajes de la empresa "incrementa su estrés" y "mina", al final, la productividad de la compañía.

LAS CONDUCTAS DE RIESGO Y EL VALOR DE LA VIDA

Muchas veces hemos escuchado frases como las siguientes: “si no usa los EPP, es porque no valora su vida” o “no respeta su vida al conducir a mayores velocidades que la permitida”. Existe una creencia difundida respecto de la relación de ciertas conductas con ciertos valores personales, por lo cual uno podría deducir que si se realizan X conductas, entonces la persona tiene Y valores. Lo anterior es cierto y erróneo. Efectivamente el tener como valor la “seguridad” nos llevará a tener conductas de precaución. Si la persona valora la honestidad, entonces no mentirá; si valora la “responsabilidad” entonces no fallará en le trabajo, y así sucesivamente. Por esto, el argumento, hasta ahí, es válido.

De acuerdo a lo anterior, si una persona realiza una conducta que es contraria a estos valores, entonces podríamos deducir que no los tiene, o no son prioridad. Y es en este razonamiento donde está el error: inducir a partir de conductas específicas valores que son globales. Parece razonable que si la persona realiza conductas de riesgo, entonces no valora la “seguridad”, aún cuando debemos coincidir en que las conductas de riesgo, o cualquier otro tipo de conductas, son el reflejo de no sólo un valor, sino varios valores que se “reordenan” en nuestra mente cada vez que nos enfrentamos a una situación nueva y/o a tomar una decisión en el trabajo o en nuestra vida diaria (sumemos a esto las variables de madurez, locus de control, desarrollo moral, vulnerabilidad a la presión social, exigencias del entorno, entre otros). A modo de ejemplo, el realizar trabajos en equipos en movimiento (correas transportadoras) con los consiguientes riesgos de atrapamiento, etc. El trabajador no esta considerando el poco valor de su vida, sino mas bien lo importante que es la producción, seguir las instrucciones de las jefaturas, de hacer rápidamente las tareas tediosas, entre otros, por lo que el “valor de la vida” no esta en juego, sino otros más concretos y atingentes a la situación. Es más, uno podría hipotetizar que las personas realizan estos actos imprudentes, justamente porque valoran la vida fuera del trabajo, la admiración de pares y jefaturas, la recompensa en dinero, entre otros. Valora por ende su vida y por lo mismo realiza acciones que son cómodas, placenteras y eficientes en el trabajo, aunque estas sean de riesgo. Por ende, si vemos a un trabajador realizar estos actos, no estarían buscando  malograr su vida, sino más bien, conseguir otros beneficios relacionados directamente con un desempeño fuera de estándar, como por ejemplo, vivir con adrenalina, ahorrar tiempo, trabajar con mayor comodidad, demostrar “algo” a sus pares y/o amigos, etc. Si efectivamente una persona realizara actos imprudentes porque “no respeta su vida”, entonces estas (personas) estarían orientadas a conseguir el daño como fin y tendríamos probablemente un cuadro, por lo bajo, depresivo, quizás con tendencia a la automutilación o suicida. En resumen, las conductas de riesgo obedecen a una decisión del trabajador respecto de cómo poder realizar su trabajo con los menores inconvenientes y los mayores beneficios posibles, decisión que se toma a veces con una cantidad de recursos cognitivos limitados o particulares y en un contexto que muchas veces carece de estructura normativa y control. Esta reflexión plantea entonces el desafío de cómo modificar la relación de costo/beneficio percibido por el trabajador respecto de la conducta de riesgo cuando los costos son bajos (accidentes “casi” no ocurre, supervisión no es permanente, sensación de consecuencias bajas, etc.) y los beneficios altos (reforzadores como la comodidad, rapidez, adrenalina, apoyo social, otros.) Si el costo es bajo y el beneficio alto de una conducta, esta se mantendrá en el tiempo. La intervención debe estar enfocada a generar un desequilibrio, aumentando la percepción de costo y disminuyendo o relativizando los beneficios de la conducta de riesgo, sin tomar como argumento todo aquello que se contradice con los aprendizajes y experiencia del trabajador, como por ejemplo indicar que el uso de EPP es cómodo cuando el trabajador considera en su experiencia lo contrario o que si se transita por una zona no permitida se accidentará, cuando esto no ha ocurrido. El control conductual debe aplicarse a las conductas que producirían el accidente, y no cuando este ocurra. Se desequilibra la relación C/B cuando se controla permanentemente el comportamiento diario, se “castigan” las conductas fuera de norma y se implanta disciplina laboral. Además, cuando se premian las conductas ajustadas a estándar y se reconocen los esfuerzos por tener un comportamiento seguro.

Fuente:
Ps. Kurt Goldman Zuloaga.
MBA, Psicólogo Organizacional, Ing© PrevRiesgos. Master en Dirección de Recursos Humanos. Consultor de empresas y Docente en materias de Desarrollo Organizacional, Capacitación y psicoprevención de Accidentes.

RIESGOS EN RESTAURANTE Y COCINA

Los accidentes asociados a los trabajos de cocina son bastante frecuentes, si bien no suelen ser de mucha gravedad.

1) Golpes, cortes con objetos y herramientas y atrapamientos:  - Las empleadas como (picadoras de carne,  cortafiambres, batidoras, etc.) Debe respetarse escrupulosamente las instrucciones del    fabricante. -    Es conveniente diseñar procedimientos de trabajo para las  operaciones de limpieza, mantenimiento y sustitución de   componentes que son las más Peligrosas. -   Utensilios de cocina (cuchillos, machetes, tijeras, etc.) Los mangos de los mismos deber conservarse en perfectas  condiciones y los filos bien afilados.

2) Caídas al mismo nivel: Estos accidentes también son muy frecuentes, debido principalmente a que los suelos pueden estar impregnados de sustancias resbaladizas (grasas o restos de comida) o mojados. -  Para prevenir caídas es imprescindible mantener los      lugares de trabajo limpio, eliminado los derrames tan      pronto como se produzcan. - Si en la cocina trabajan muchas personas es  conveniente      señalizar con carteles las zonas recién fregadas. -   Asimismo es muy importante el tipo de calzado, debe tener     suela.

3) Sobreesfuerzos: En algunas ocasiones se manipulan objetos muy pesados  (ollas, bombonas de gas, paquetes de alimentos). -   Es posible eliminar esta necesidad (sustituyendo las ollas por marmitas, utilizar gas natural o bases con ruedas para los cilindros de gas, fraccionando los -   En otras ocasiones posibles modificando los puestos de trabajo - Si no posible, es imprescindible formar bien a los     trabajadores en manipulación de cargas y recurrir a la    manipulación de los objetos más pesados entre varias    personas.

4) Quemaduras, incendios, explosiones: Debido a la naturaleza de los trabajos que se llevan a cabo son accidentes muy probables. - Todos los recipientes calientes deben manipularse con guantes    anticalóricos. -   No llenar los recipientes por encima de los tres cuartos de su capacidad. -  Los trasvases de líquidos calientes y la adicción de componentes de los diferentes guisos se harán lo más lentamente posible. -   Debemos revisar periódicamente la instalación de combustible y el correcto funcionamiento de los medios de protección contra incendios.

5 Contactos eléctricos Las cocinas son locales húmedos. -    Los enchufes y los circuitos eléctricos deben estar    totalmente aislados. -     Si es posible se instalarán interruptores diferenciales de alta sensibilidad. - Su correcto funcionamiento se revisará periódicamente. -   También se comprobará al menos una vez al año que la resistencia de tierra se mantiene dentro de los límites   admisibles. -  Los conductores de los diferentes equipos se mantendrán    en perfecto estado.

6 Riesgo biológico Debido a los controles sanitarios de los alimentos es bastante improbable un contagio dentro de la cocina. - Es recomendable la utilización de guantes desechables     (preferentemente no de látex, pues este producto puede     producir alergia en algunas personas). -    Nunca se debe trabajar con heridas abiertas. -   Si ocurre un corte, se detiene la salida de la sangre y se debe      cubrir tan pronto como se pueda.

Elementos de Protección Personal 1. PROTECCIÓN EN CABEZA Y ROSTRO - Gorro o cofia - Protección auditiva anatómica 2. PROTECCIÓN RESPIRATORIA - Tapabocas de tela 3. PROTECCIÓN MANOS Y BRAZOS - Guantes

4. PROTECCIÓN PIES - Zapato cerrado de cuero con suela de caucho adherente. 5. PROTECCIÓN CORPORAL - Delantal impermeable - Chaqueta (Cuartos fríos) - Pantalón con bolsillos (En algodón) - Camisa manga corta, y con cuello (En algodón).

Fuente:
Carlos Venegas M.

EL TRABAJADOR COMO PROTAGONISTA DE SU PROPIA CULTURA DE SEGURIDAD

En la actualidad, las empresas han hecho enormes esfuerzos por garantizar las conductas necesarias que le permitan a la empresa alcanzar las metas en los indicadores de seguridad. Las Gerencias Generales y las Gerencias de Seguridad, Salud y Medio Ambiente están sumamente preocupadas porque de acuerdo a las últimas normas legales al respecto, existen contingencias penales que pesan sobre ellos si ocurren incidentes o accidentes en la empresa y se “demuestra” negligencia de parte de ésta. Una primera “creencia limitante” en la mente de estos gerentes es el de “preocuparse por la seguridad” porque existe una contingencia legal. Al hacerlo así, no tomarán decisiones desde la convicción de que hay que proteger al ser humano si no como otro nuevo obstáculo para alcanzar las metas y la rentabilidad.
Existen seis elementos a tener en cuenta en los procesos de desarrollo de una cultura de seguridad efectiva en las empresas.

1. El control personal, que parte por que el trabajador reconozca que tiene el control de la seguridad y que asuma responsabilidad por ella.
    
2. El optimismo, que contempla una actitud de esperar siempre lo mejor.
    
3. La autoconfianza del trabajador de creer que sí puede desarrollar una cultura de seguridad efectiva.
    
4. La autoestima, de reconocerse como una persona de valía que debe protegerse a sí misma y al hacerlo protege el futuro de las personas a las que más quiere (su familia)
    
5. La pertenencia, que implica sentirse miembro importante de un equipo (en el trabajo) y de una familia, que lo estima, lo aprecia y lo quiere.
    
6. La potenciación, que significa la convicción profunda, por parte del trabajador, de la importancia de la seguridad en el trabajo para alcanzar las metas y la rentabilidad, pero en el largo plazo.
    

Por otro lado, hay varios factores agravantes de los problemas de seguridad:

1. Las creencias con respecto a la prioridad de los objetivos de la empresa (que priorizan el corto plazo versus el largo plazo; la rentabilidad por encima del ser humano; la rapidez frente a la precisión).
    
2. Las creencias en relación al mal entendido “respeto” a la autoridad que pasa por aceptar lo que el jefe ordena aún cuando el jefe puede estar consciente o inconscientemente faltando a las normas de seguridad. Ésta creencia se sustenta en un falso sentido de la lealtad.
    
3. La carga emocional y las preocupaciones de la persona que le generan estrés y ansiedad y que distraen su atención a la hora de trabajar.
    
4. El nivel de cansancio que la persona pueda experimentar frente al poco descanso lo cual exige respetar el horario de trabajo, los turnos y el tiempo de descanso.
    
5. Las creencias con respecto a la vida, dentro de las cuales existen cuatro, vinculadas a enfermedades sicológicas del ser humano: la omnipresencia (puedo/tengo que estar en todas partes. El Blackberry y el internet agravan esta enfermedad), la omnipotencia (yo lo puedo hacer todo), siendo éstas  causantes de que la persona esté muy apresurada y no piense antes de actuar; omnisciencia (yo ya me lo sé todo y la persona no desconfía o confía mucho de lo que sabe) e inmortalidad (a mí nunca me va a pasar nada ni me voy a morir). Estos estados sicológicos están presentes en todos los seres humanos en menor o mayor grado, sin ser enfermedad, pero se manifiestan en conductas específicas, inconscientemente, y se agudizan en personas más jóvenes, sobre todo en los menores de 28 años. Es fácil observar cómo estas creencias están presentes en todo ser humano cuando enfrenta elementos de riesgo en su puesto de trabajo.

Independientemente de cuál de estos factores esté presente, los programas de entrenamiento en seguridad se han enfocado principalmente en dos estrategias:

1. Diseño, análisis y comunicación permanente de las normas, políticas, procedimientos y uso de equipos de seguridad; y,
    
2. El  trabajo en desarrollo de comportamientos y conductas alineadas con la seguridad.
    

El impacto de estos programas ha sido efectivo para mejorar los estándares del pasado a los actuales. Si se continúa persistiendo en estas estrategias, dados los niveles de avance, poco más se superarán los resultados en el ámbito de la seguridad. Se necesita entrar ahora mucho más profundo. Es preciso tocar las creencias limitantes de la persona. Es preciso ayudar a develarlas, identificarlas, desmontarlas y crear creencias potenciadoras que les permitan involucrarse en comportamientos mucho más alineados con la seguridad pero que surgen desde la profunda convicción. Ésta se da cuando los 6 elementos del ser humano completo están en permanente ajuste de alineamiento. Los seis elementos son Cuerpo, Mente Emoción, Espíritu, Energía y Entorno. Cuando la persona está convencida mentalmente y conoce las normas y políticas; está comprometida profundamente (emoción); tiene claro su sentido de propósito (espíritu, desde las responsabilidades para consigo mismo, su familia, otros colaboradores, la sociedad y el medio ambiente) y trabaja en equipo (que es su entorno más cercano en el trabajo, pero también con su familia), sus niveles de energía y atención asociados al trabajo lo llevan a desarrollar conductas (desde el cuerpo, más bien diríamos hábitos o competencias)  totalmente alineadas con la seguridad alcanzando las metas y objetivos en ese sentido, más allá de la existencia o no de las normas y de lo que éstas estipulen.
Es momento de reflexionar en qué etapa del desarrollo de una cultura de seguridad se encuentra tu empresa. Si ya se han hecho esfuerzos en el desarrollo de las normas, políticas y conductas de seguridad y los resultados han sido positivos pero se requiere un salto transformacional en ese sentido, es hora de trabajar de manera más profunda en las creencias limitantes y patrones no observables de los colaboradores y, por lo tanto, de la cultura de seguridad de la organización.

Por Fernando Gil Sanguineti (Perú), Managing Partner, Jamming, Escuela de Coaching y Desarrollo Organizacional¡, Presidente, Asociación Peruana de Coaching, APCO FernandoGil.org

Infocapitalhumano.pe 

EL SENTIDO DE LAS OBSERVACIONES CONDUCTUALES EN PREVENCIÓN

Una de las intervenciones que las empresas han implementado en prevención de accidentes son las observaciones conductuales. Estas acciones preventivas tienen distintos nombres dependiendo de la organización que las implementa, ya sea PBC, SSBC, etc. etc. Sin embargo, y en líneas generales consisten en lo mismo: realizar observaciones en terreno del trabajo diario y realizar retroalimentación “in situ” y propuestas de mejora ante los datos estadísticos recogidos respecto de las conductas de riesgo más recurrentes.

Cuando son bien implementadas, los resultados son sorprendentes. Vemos una disminución progresiva de las conductas de riesgo de la empresa en el tiempo y por ende, de los accidentes. Esto tiene sentido dado que las conductas de riesgo (o fuera de estándar) aumentan la probabilidad de que el o la trabajador/a sufra un accidente por alejarse de la forma de proceder que ha sido diseñada para tal efecto (como dato, existen mas accidentes en personas nuevas en la empresa y en tareas sin procedimiento, posiblemente ambos relacionados, hipotéticamente hablando, con el periodo adaptativo a la tarea que tiene cierto grado de improvisación y ajuste).

Otro resultado de las observaciones, es el grado de compromiso de los trabajadores con la seguridad: la formación de equipos líderes, el entrenamiento de monitores y observadores y la observación entre pares fomenta la participación y la integración a la prevención. Además, cuando se implementan medidas correctivas o de fortalecimiento organizacional, basado en datos reales, se logra mayor eficacia con el resultado y mayor eficiencia en el uso de los recursos, involucrando y convenciendo hasta a los más reacios a implementar cambios en las empresas, a quienes “les gusta ver que las inversiones se hagan de manera seria y responsable”. Con todo, también existen algunas malas prácticas en la observación conductual que impiden lograr estos resultados. Entre ellos: Equipo líder no constituido apropiadamente, desmotivación entre sus integrantes, pérdida del sentido o motivación en la tarea a realizar. Incorrecta identificación de conductas críticas para realizar la observación en terreno, confundir “conducta” con “condición”, identificar conductas no críticas, etc. Interpretar la conducta y no describir la conducta del trabajador, atribuyendo “causas” de las cuales no estamos seguros o que no son del todo ciertas. Observaciones encubiertas para “pillar, hacer caer o descubrir in fraganti” al trabajador, lo que claramente genera desconfianza entre los trabajadores e incredulidad frente a las intenciones del proyecto. Observaciones realizadas “para cumplir” con la exigencia. Datos falseados para “no perjudicar” a los colegas trabajadores. Falta de retroalimentación o incorrecto proceder en la devolución de la información, por ejemplo, dando más énfasis a los aspectos negativos que a los positivos, o no buscando soluciones sino culpables. Manejo inadecuado de los datos en el procedimiento estadístico, por ejemplo el ingreso parcial o erróneo de los datos, pérdida de información, otros. No informar acerca de los avances del proyecto o definitivamente no implementar soluciones a los problemas detectados. Estas prácticas dejan entrever que los distintos actores de la organización no han encontrado el verdadero sentido que tienen estas intervenciones. Algunos supervisores suelen comentar que “les significa mayor trabajo”, unos cuentos trabajadores  creen que es una persecución, que los van a despedir, incluso algunos gerentes consideran que es una pérdida de tiempo y dinero. El problema pasa muchas veces por ver las actividades de un proceso como el fin en si mismo. Algo similar ocurre con la implementación ISO en algunas empresas, ya que las personas se concentran más en contar con los documentos como fin ultimo, más que lograr mejorar y facilitar los procesos a través de estos. En prevención no se puede considerar como la finalidad de la observación el contar con la estadística o las observaciones realizadas. El verdadero fin de estos proyectos es lograr disminuir la probabilidad de que ocurran accidentes por conductas de riesgo y así mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores. Si esto no se entiende, probablemente pasará mucho tiempo antes que las personas vean el bosque, ya que los árboles les tapan la vista…

Fuente:
Ps. Kurt Goldman Zuloaga.
MBA, Psicólogo Organizacional, Ing© PrevRiesgos. Master en Dirección de Recursos Humanos. Consultor de empresas y Docente en materias de Desarrollo Organizacional, Capacitación y psicoprevención de Accidentes.

LA IMPORTANCIA DE CONTAR CON UN PLAN DE EMERGENCIA

Las situaciones de emergencia pueden surgir en cualquier momento y el peligro siempre será el mismo: daños a las personas o a la propiedad. Esto obliga a planear por adelantado los pasos que se deben seguir si se presenta una situación de riesgo con el propósito de resguardar la seguridad de los trabajadores, clientes e instalaciones.

Las situaciones de emergencia pueden surgir en cualquier momento y el peligro siempre será el mismo: daños a las personas o a la propiedad. Esto obliga a planear por adelantado los pasos que se deben seguir si se presenta una situación de riesgo con el propósito de resguardar la seguridad de los trabajadores, clientes e instalaciones.

Antes de estructurar un plan de emergencia, es necesario establecer cuáles son las emergencias a las que se está más expuesto. Esto dependerá del rubro, instalaciones, materiales o elementos que se manipulen, e incluso del lugar físico en el que está emplazada la organización.

Estructura de un Plan de Emergencia

1- Analizar amenazas y riesgos:
Se deben observar e identificar los riesgos tanto internos como externos, de acuerdo a la estructura física de la organización.

- Revisar el entorno en el que está inmersa la edificación. Si en zonas contiguas hay postes eléctricos, depósitos de materiales peligrosos u otros elementos, éstos podrían inflamarse o caer sobre los trabajadores en caso de evacuación.

- Considera la distancia entre los servicios de emergencia y la organización, así podrás calcular tiempos de respuesta.

- Se debe evaluar el estado de las instalaciones de gas, electricidad y agua.

 - Examinar la distribución de los espacios de trabajo cuidando que éstos no estén obstaculizados con elementos que puedan interferir en una rápida evacuación.

- Identificar las zonas seguras que tiene la edificación.

- Determinar la accesibilidad a equipos de protección contra incendios, luces de emergencia, equipos de primeros auxilios, etc. Siempre deben estar a la mano.

2- Recursos:
Es una especie de inventario que permite establecer con qué recursos cuenta la empresa para implementar medidas.

 - Comunicarse oportunamente con el área de finanzas de la organización para hacer un recuento real de los recursos con los que se cuenta.

- Realizar un catastro de las reparaciones a nivel estructural o de edificación que haya que realizar.

- Establecer los recursos que se poseen para reparar o instalar todo aquello que se determinó en el análisis anterior.

- Definir los recursos con los que se cuenta para evitar y atender una situación de emergencia.

- Definir los elementos de autoprotección con el que cuentan los trabajadores.

- Realizar un inventario de aquellos elementos de seguridad con los que cuenta la organización (extintores, red seca, botiquín de primeros auxilios, etc.)

- Constatar por escrito la cantidad de recursos disponibles para implementar elementos o realizar ajustes en materia de seguridad que sirva de comprobante para la organización.

3- Plan de Emergencia
Definir acciones y grupos de apoyo.

- Establecer vías de evacuación y su respectiva señalización.

- Determinar zonas de seguridad (internas y externas) poniendo atención al número de trabajadores de la organización y la capacidad que estas zonas tienen.

- Establecer el tipo de señal que activará el plan y cómo se procederá a nivel interno.

- Determinar tiempos de evacuación y organización de salidas.

- Establecer brigadas de emergencia o grupos de apoyo que lleven a cabo acciones operativas, como la coordinación de la evacuación.

- Si es posible, se debe capacitar a los trabajadores que sirvan como apoyo a la prevención de riesgos y ejecución del Plan de Emergencia.

- Los trabajadores pueden acceder a cursos de Monitores de Prevención ACHS donde recibirán conocimientos sobre gestión preventiva que serán de gran aporte a la organización.

4- Diseño del Plan de Emergencia
Se debe crear un plano de la organización que grafique la información recaudada, para ser expuesta a todos los trabajadores. Debe contener:

 - El plano de todas las ‘habitaciones’ con las que cuenta la organización, indicando pasillos, salidas de emergencia, vías de evacuación, zonas seguras, etc.

- El plano debe ser idéntico a la organización, de esa forma si ocurre un siniestro y se necesita apoyo de instituciones como bomberos, cruz roja, ambulancias, etc. éstas podrán utilizarlo para ayudar durante la emergencia.

- El croquis también debe incluir el entorno de la organización considerando la distancia con servicios de emergencia (bomberos, carabineros, centros médicos, etc.) e incluir los números telefónicos que se utilizarán si ocurre un evento.

5- Difundir y evaluar:
Para sugerir posibles mejoras. Informar a los trabajadores sobre el Plan. Todos deben saber qué hacer y cómo reaccionar de acuerdo a lo que se estableció anteriormente.

- Planificar y calendarizar simulacros que determinen si el Plan es eficiente y puede funcionar en caso de emergencia real.

- Escuchar las opiniones e impresiones de los trabajadores con respecto al Plan de Emergencia.

- Determinar una instancia por lo menos una vez al año, de evaluación del Plan y ver posibles cambios, más aún si el número de trabajadores aumenta o la infraestructura original cambia.

PVD COMO PRINCIPAL FACTOR DE RIESGO EN LA OFICINA

                                 Fuente: elconfidencial.com

Contrariamente a lo que piensa mucha gente que trabaja en una oficina, como pueden ser comerciales, administrativos, etc., en estos lugares de trabajo sí que existen numerosos factores de riesgos, e incluso se agravan por este desconocimiento. Los principales riesgos son los derivados del trabajo con pantallas de visualización de datos. (PVD), aquellos trabajadores que pasen más de 4 horas diarias o 20 horas semanales trabajando con una pantalla, como puede ser un computador (lo más común). 

A continuación se detallan excepciones y especificaciones más concretas.de los principales riesgos y qué medidas se deberían de tomar para minimizarlos:

• Fatiga visual

Aparece principalmente por la cantidad de horas que tenemos que pasar mirando a la pantalla y la mayor parte del tiempo necesitamos hacerlo con mucha atención. Con el paso del tiempo los ojos se van secando y acaba por aparecer problemas mayores como dolor de cabeza o dolores oculares si no ponemos las medidas apropiadas.
Como principal medida para evitar la fatiga visual podemos plantearnos realizar descansos. Estos descansos deben de ser periódicos y de poca duración. Tenemos que dejar de mirar a la pantalla por unos segundos y dirigir la mirada hacia un punto alejado (la pared de enfrente, por ejemplo).

• Trastornos musuloesqueléticos

Al pasar mucho tiempo sentado pueden aparecer afecciones en las piernas, brazos o muñecas principalmente.
Para evitar grandes problemas de espalda y minimizar los trastornos esqueléticos de piernas debemos de tener muy en cuenta el diseño del puesto de trabajo  donde se debe especificar las disposiciones mínimas cumplir en los lugares de trabajo y las medidas a tener en cuenta para los usuarios de PVD.
En cualquier caso debemos de tener especial cuidado en lo que respecta al tipo de silla que usamos, el tipo de teclado y ratón, etc. También deberemos establecer descansos y levantarnos cada cierto tiempo. Podemos aprovechar el momento de ir al baño para realizar algunos estiramientos y así poder mover algunos músculos que no hacemos cuando estamos sentados.

• Fatiga mental

Hay que tener muy en cuenta el tipo de software que utilizamos en el día a día del funcionamiento de la empresa. Muchos de los programas que se usan hoy en día pueden facilitarnos las cosas, pero otros nos la pueden hacer muy complicada.
La fatiga mental puede venir por la complejidad del software o por la carga de trabajo tan de moda que tenemos últimamente con el descenso del personal contratado y el mantenimiento o aumento de trabajo.

• Contactos eléctricos

Los contactos eléctricos que se pueden dar en la oficina son básicamente indirectos derivados de un mal aislamiento de algún aparato eléctrico como puede ser el ordenador, impresoras, algún pequeño electrodoméstico, etc.
Lo más fácil para evitar estos contactos eléctricos es realizar un buen mantenimiento de la instalación eléctrica del local, revisión de los equipos de trabajo y mantener la humedad de la oficina entre un 30% y un 70% para evitar la electricidad estática.
Para concluir, lo que hay que tener en cuenta principalmente, es la Ergonomía dentro de la actividad preventiva de la empresa. Es decir, adaptar el trabajo al trabajador para evitar posibles riesgos como la fatiga mental, fatiga física, y otros riesgos que puedan originar un accidente a los trabajadores de PVD.

Autor: Pedro Leira Jiménez

SELECCIÓN Y EMPLEO DEL EQUIPO PERSONAL DE PROTECCIÓN

Para poder efectuar una selección apropiada del equipo personal de protección y para que este sea usado convenientemente por los trabajadores hay que tener en cuenta los tres factores principales de los cuales depende que el equipo sea usado por ellos.

El primer factor que debe tener en cuenta la persona responsable de las actividades de seguridad e higiene del personal de una industria, es el de determinar la necesidad del empleo de un equipo personal de protección cuando el trabajador se enfrenta a una situación peligrosa. Lo primero que debe hacerse es estudiar la posibilidad de eliminar inmediatamente las condiciones de peligro que presenta el equipo o el proceso por medio de una revisión de los mismos, o delos métodos de trabajo, o simplemente un cambio radical de ellos, a fin de determinar si la condición peligrosa puede desaparecer, o si a pesar de eso y como una medida de mayor seguridad es adecuado y recomendable el empleo de un determinado equipo personal, como una protección secundaria para proteger la vida y la salud del trabajador.

El segundo factor que debe tomarse en consideración es la selección adecuada y apropiada para la protección del trabajador. En este caso hay que tener en mente dos criterios: el grado de protección que debe suministrarse al individuo y la facilidad con que el trabajador pueda usar dicho equipo.

El tercer factor es el uso de dicho equipo por el trabajador, o sea el convencimiento del individuo de la necesidad del uso de dicho equipo; es decir, que él comprenda por qué debe usarlo. Indiscutiblemente debe tenerse en cuenta también la facilidad y confort que pueda suministrar el equipo al ser usado. Este no debe interferir con los movimientos del trabajador o los procedimientos normales del trabajo. Como último recurso, deben también considerarse las sanciones disciplinarias que puedan emplearse para que influyan en la actitud de los trabajadores.

En los establecimientos fabriles en los cuales es costumbre el uso de protectores personales, el problema que presenta el tercer factor arriba mencionado es de menor importancia. Por ejemplo, hay empresas en las cuales el uso de gafas protectoras es obligatorio no solo para los trabajadores, sino para toda persona, incluyendo visitantes que pasan al interior de los talleres. En las empresas bien organizadas se les entrega a los trabajadores los equipos que llenen los requisitos necesarios para el trabajo, que sean fáciles de usar, y se les explica el pro qué ellos deben utilizarlos. Esto ha constituido una costumbre en esas empresas y ha llegado a constituir un hábito en los trabajadores, siendo en la mayoría de los casos ellos mismos los que exigen que les suministren los dispositivos cuando el trabajo lo requiere.

Cuando a un trabajador se le entrega un equipo personal de protección por primera vez o cuando se introduce un nuevo equipo para ser usado en ciertas condiciones de trabajo, el problema se hace un poco más difícil. En primer lugar, habrá necesidad de dar una explicación clara y razonada de por qué el equipo debe ser usado. Esto ha de encontrar cierta resistencia justificable por parte del trabajador. Además un cierto tipo de trabajador puede rehusar el uso de protección por un gesto de bravura o vanidad. En este caso la labor del encargado de seguridad, o mejor, de las comisiones de seguridad e higiene, puede contrarrestar esta tendencia que está tan universalmente arraigada en muchos trabajadores.

Otro procedimiento que posiblemente contrarrestaría estas dificultades sería permitir a las comisiones de seguridad e higiene el seleccionar el estilo particular de equipo que va a ser usado en un trabajo determinado, siguiendo desde luego los requisitos necesarios que se han fijado para la protección de un peligro determinado por las personas competentes.

En muchas empresas, la experiencia ha demostrado que el método más fácil para amortiguar la resistencia de los trabajadores al uso de protectores personales consiste en permitir que ellos mismos participen en la selección. Por ejemplo, se les permite a los trabajadores hacer la selección del equipo entre un grupo de diversos protectores que han sido seleccionados con anterioridad por personas competentes y responsables. Por lo regular, esta selección la llevan a cabo las comisiones de seguridad e higiene, después de hacer un estudio de los riesgos a qué están expuestos los trabajadores.

Fuente: Manual de seguridad e higiene ocupacional para la inspección del trabajo

GESTIÓN INTEGRAL DE RESIDUOS HOSPITALARIOS

El desarrollo de un país se refleja en la calidad de los servicios básicos que se brindan a la comunidad como son la educación y los servicios de salud, actualmente la calidad de los servicios de atención en salud debe ser integral evaluando no solo el nivel profesional del personal asistencial, los tratamientos que ellos brindan a sus pacientes y las edificaciones, sino que debe incluir el control sobre los posibles riesgos sobre la salud de las personas de apoyo, la salud de los pacientes referente a enfermedades nosocomiales, la comunidad en general y el ambiente que pueden generar los residuos hospitalarios durante las etapas de generación, recolección, transporte y disposición.

El control de los posibles riesgos sobre la salud pública y los  impactos negativos sobre el ambiental debido a la inadecuado manejo de los residuos hospitalarios se está fortaleciendo en nuestros países, por lo cual actualmente muchas entidades gubernamentales, establecimientos de servicios de salud y organizaciones sin ánimo de lucro, buscan hacer que la prestación de servicios de salud sean sostenibles ambientalmente, sin comprometer la seguridad o el cuidado del paciente. 

La elaboración de planes de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios y similares en los centros de atención en salud se está convirtiendo en una necesidad y una obligación para todos los centros de cualquier nivel de atención, la iniciativa para realizar la gestión de los residuos inicia desde la gerencia de los establecimientos por lo cual es necesario la conformación de un Comité de Gestión Ambiental y Sanitaria conformado por las personas que hacen que la gestión ambiental se lleve a cabo en las instituciones, entre ellos: Gerentes, Jefes de servicios asistenciales, funcionarios de mantenimiento, contrataciones y obras, especialistas en epidemiologia, salud ocupacional, seguridad industrial y ambiental, este grupo coordina la documentación y la implementación del plan, sus plan de trabajo deberá ser planificado, controlado y sus reuniones se deberán llevar periódicamente, diligenciando un acta de los temas tratados, los compromisos adquiridos y objetivos cumplidos.

Para elaborar cualquier sistema de gestión es necesario partir del levantamiento de una línea de base o diagnostico Ambiental y Sanitario inicial que permita identificar las brechas entre la realidad y el cumplimiento de las norma o estándares ambientales; para llevarse a cabo la fase de la implementación el establecido médico debe entrenar a los trabajadores asistenciales, administrativos y de apoyo a través de un programa de educación que permita que ellos conozca la importancia de realizar un adecuado manejo de los residuos referentes a la gestión interna relacionados con la minimización de la generación de residuos, la correcta segregación en la fuente, procedimientos de desactivación, recolección o movimiento interno diferenciada y almacenamiento independiente, y gestión externa relacionado con el aprovechamiento, tratamiento y disposición final que generalmente son realizadas por empresas contratadas.

Otros impactos ocultos generados por la prestación de servicios de atención en salud son: 1) los altos niveles de contaminantes como mercurio, plomo, plata, detergentes, grasas y aceites en los vertimientos relacionados a los servicios de odontología, radiología , preparación de alimentos y lavandería, los cuales deben ser controlados a través de pretratamientos como rejillas en las escupideras, trampas de amalgamas, recolección de líquidos reveladores y fijadores de los rayos x, trampas de grasas y un control en la fuente en el momento de la prestación del servicio. y 2) las emisiones atmosféricas generadas por incineradores de residuos y calderas de vapor y agua.

Para evaluar el nivel de implementación y establecer planes de acción con responsables y fechas de cumplimiento es necesario establecer cronogramas de auditorías internas e Interventoras externas a las firmas contratadas ya la responsabilidad del generador debe extenderse hasta su disposición final.

Programas de ecoeficiencia o producción más limpia ayuda a que las entidades puedas evaluar y reemplazar el uso de algunos insumos más contaminantes que otros, el uso adecuado de los insumos como el papel, los productos de limpieza y desinfección, el control del consumo del agua y energía eléctrica, disminuyendo costos que favorece que la gestión también se vea reflejada económicamente por el costo del servicio y los posibles costos por multas o demandas legales por inadecuado manejo de residuos o accidentes relacionados

MEJORAR LA DISPOSICIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO DE FORMA QUE SEA MÍNIMA LA NECESIDAD DE MOVER MATERIALES

¿POR QUÉ?
A menudo las máquinas y puestos de trabajo se instalan uno tras otro, a medida que se expande  la producción, y su colocación no es la más idónea para el movimiento fácil y eficiente de los materiales. Esto se puede mejorar cambiando su disposición.
El tiempo necesario para realizar una tarea puede reducirse mucho reduciendo el movimiento de materiales. Esto reduce la fatiga de los trabajadores, permitiendo un trabajo más eficiente.
Esto también es beneficioso para prevenir los accidentes causados por el movimiento de materiales.

¿CÓMO?

1. Discuta con los trabajadores cómo se pueden reducir la frecuencia y la distancia del movimiento de los materiales, cambiando la ubicación de las máquinas y de los puestos de trabajo. Esta sería la mejor manera de mover materiales dentro de las áreas de trabajo y entre áreas distintas.
2. Disponga la situación de una serie de puestos de trabajo, de modo que los elementos de trabajo que lleguen del puesto precedente puedan ir directamente a la siguiente área de trabajo.
3. Disponga la situación de diferentes áreas de trabajo de acuerdo con la secuencia del trabajo realizado, de modo que los elementos de trabajo que lleguen desde un área puedan ser utilizados por el área siguiente sin tener que recorrer una larga distancia.
4. En la medida de lo posible, combine las operaciones para reducir la necesidad de mover materiales entre operaciones.

ALGUNAS INDICACIONES MÁS

• Use “pallets” o un “stock” con los elementos de trabajo, de forma que los elementos que llegan desde un puesto de trabajo puedan ser movidos fácilmente al siguiente puesto o área de trabajo.

• Cuando se modifique la disposición del área de trabajo, asegúrese de que las vías de transporte estén despejadas.

• Una disposición flexible del área de trabajo, que pueda adaptarse a los cambios del flujo de trabajo (por ejemplo, por cambios de los productos, o para producir varios productos diferentes) es una disposición productiva.

PUNTOS A RECORDAR
Minimizar la necesidad de mover materiales, mediante la mejora de la disposición del área de trabajo, es el camino más seguro para ahorrar tiempo y esfuerzo, y aumentar la productividad.

Figura 5a

Proporcione armarios metálicos o estanterías para el almacenamiento, de forma que los elementos de trabajo provenientes de un puesto de trabajo puedan pasar directamente al siguiente.

Figura 5b

Las vías de rodillos o las cintas de transporte pueden reducir la distancia de movimiento manual de materiales. La altura debería ser la apropiada para manipular el elemento de trabajo sin inclinar la parte superior del cuerpo. Asegúrese de que haya suficiente espacio para mantenerse próximo a los rodillos o cintas y para los pies.

Figura 5c (i)

Figura 5c (ii)

Emplee una disposición que permita al trabajador mover objetos de una cinta a la siguiente mientras mantiene una postura natural. El uso de bandejas de transferencia y de rodillos puede ayudar a facilitar el movimiento de los objetos.